1) 상담 준비의 일 조직화

종합상담 신청이 접수되면 매니저는 ‘상담신청서’를 확인하고 신청 분야와 관련된 정책정보를 수집하여 상담을 준비하였다. ‘상담신청서’에는 상담유형, 희망시간, 진행방식과 함께 성별, 나이, 거주지 등 기본정보가 포함되어 있었으나, 청년의 소득, 가구구성, 주거형태 등 정책 대상을 확인하는 데 필요한 정보는 포함되어 있지 않았다. 이로 인해 매니저는 신청 단계에서 지원 정책의 적용 가능성을 판단하기 어려웠고, 신청 분야와 관련된 정책 전반을 탐색해야 했다.

한 건의 상담을 준비하는 데 입사 초기에는 약 4시간이 소요되었으며, 업무에 익숙해진 후에도 2~3시간이 필요하였다. 취업이나 주거처럼 비교적 정형화된 정책 분야가 아닌 경우에는 4년 이상 경력의 선임매니저도 상담을 준비하는 데 3~4시간이 소요되었다(선임매니저16).

‘사업운영가이드’는 상담 절차를 ‘신청서 확인-일정 조율-상담방식 선택-상담 준비-진행 및 종결’의 순서로 제시하고 있었으며, 정책 대상 여부를 사전에 확인하는 별도의 절차는 포함하고 있지 않았다. 이러한 절차는 ‘2020년 권역별 서울청년센터 운영 사업계획’에서 종합상담을 ‘문턱 낮은’ 청년특화 고민상담으로 제시한 간소화된 운영 방향이 구체화된 것이었다.

상담신청서와 상담 절차를 통해 청년의 상황을 충분히 파악하기 어려운 가운데, 상담에 필요한 정책정보도 여러 기관에 분산되어 있었다. 「청년기본법」 제24조의5는 청년정책 관련 정보의 효율적 처리와 정보 공유, 기관 간 서비스 연계를 위해 ‘청년정책통합정보시스템’을 구축·운영할 수 있도록 규정하고 있었으나, 같은 조 제2항은 통합정보시스템 구축·운영에 필요한 자료·정보의 요청 대상을 관계 중앙행정기관의 장과 시·도지사로 한정하고 있었다.⁸⁾ 광역센터 역시 서울시 차원의 청년정책정보를 수집하고 있었으나, 통합적인 정보는 취합되고 있지 않았다.

이처럼 ‘상담신청서’와 ‘사업운영가이드’에 제시된 상담 절차로는 청년의 상황을 사전에 충분히 파악하기 어려웠고, 전국·자치구 단위의 정책정보도 통합적으로 취합되지 않았다. 매니저는 신청 분야와 관련된 정책 전반을 탐색해야 했으며, 매니저가 탐색한 정책정보의 범위에 따라 상담에서 안내되는 정보에도 차이가 나타났다.

2) 상담 수행의 일 조직화

청년정책 종합상담에서 매니저는 청년에게 필요한 정책정보를 안내하는 동시에 청년의 이야기를 경청하고 공감하는 상담을 수행하고 있었다. 문화기획 업무를 염두에 두고 입사한 한 매니저는 청년과 공감대를 형성하며 상담하는 일을 어렵게 느꼈으며, 다른 매니저는 상담 과정에서 소진을 경험하여 상담 업무에서 제외해 달라고 요청하기도 하였다.

청년지원매니저의 채용 자격은 각 센터의 ‘채용 공고’에서 “사회복지, 청소년, 공학, 경영학 등 관련 분야의 학사 이상 학위 소지자”로 제시되어 있었으며, ‘등’이라는 표현을 통해 관련 전공의 범위를 폭넓게 두고 있었다. 해당 기준은 ‘서울청년센터 설치·운영지침’의 종사자 채용 기준에 근거하고 있었다. 「청년기본법 시행령」 제21조의3은 청년시설에 ‘전문인력’을 두도록 규정하고 있었으나, 그 역할과 전문성의 범위에 관한 기준은 구체화되어 있지 않았다.

이처럼 채용 및 전문인력 기준에서 상담 수행에 필요한 자격과 역할이 구체화되어 있지 않은 반면, ‘사업운영가이드’는 종합상담을 정책 연계 상담으로 정의하면서 상담 과정에서 청년의 이야기를 경청하고 공감하도록 하고 있었다. ‘2020년 권역별 서울청년센터 운영 사업계획’은 종합상담을 문턱 낮은 청년특화 ‘고민상담’으로 제시하고 있었으며, 이러한 운영 방향은 ‘사업운영가이드’에서 경청과 공감의 상담방식으로 구체화되어 있었다.

‘청년특화 고민상담’이라는 운영 방향은 서울청년센터 홈페이지의 종합상담 안내에서도 확인되었다. 홈페이지에서는 “일상 속 어려움을 만날 때, 도움이 필요하지만 막막할 때 매니저를 찾아오세요”라고 안내하고 있었다. 이와 관련하여 한 센터장은 ‘종합상담’이라는 명칭이 청년에게 심리상담을 연상시킬 수 있다고 설명하였다(센터장2차-3).

상담이 종료된 이후에는 ‘만족도 조사’를 통해 매니저가 수행한 상담이 평가되었다. 만족도 조사는 상담시간과 상담 내용, 정보파악의 도움 정도와 맞춤형 정보제공 여부뿐 아니라 매니저의 태도와 도움의 적절성, 전문성까지 5점 척도로 평가하도록 구성되어 있었다(표 3 참조). 종합상담은 정책정보 연계와 경청·공감을 함께 요구하고 있었으며, 상담 수행의 적절성과 전문성은 만족도 조사의 평가 항목으로 제시되어 있었다.

이러한 가운데 매니저의 상담 수행방식은 서로 다르게 나타났다. 청년이 이야기를 계속하기를 원하는 경우 정해진 상담 시간을 초과하여 상담을 이어가면서 소진을 경험하는 매니저가 있었던 반면, 정책정보 안내를 중심으로 상담한 경우에는 청년이 기대한 상담과 제공된 내용이 어긋나 낮은 만족도 평가를 받기도 하였다.

이러한 상황에서 매니저는 심리적 지원을 기대하고 찾아온 청년에게 정책정보를 안내하거나 다른 기관으로 연계하면서 자신이 수행할 상담의 범위를 조정해야 했다. 한 선임매니저는 심리상담을 요청한 청년을 다른 기관으로 연계하고 있었으며, 이와 같은 상담 수행의 어려움과 관련하여 동료가 퇴사한 사례를 설명하였다.

3) 상담 실적 관리의 일 조직화

종합상담에서 안내할 수 있는 정책은 예산 편성과 집행의 주기에 따라 시기별로 달라졌다. 연간 사업이 마무리되고 차년도 사업의 접수가 시작되기 전인 12월부터 2월 사이에는 신청 가능한 청년정책이 제한적이었다. 그러나 이 시기에도 상담은 지속되었으며, 매니저는 확정되지 않은 차년도 사업을 안내해야 했다.⁹⁾ 한 선임매니저는 해당 시기를 ‘정보의 가뭄’이라고 표현하였다(선임매니저19).

신청 가능한 정책이 줄어드는 시기에도 ‘성과평가지표’는 ‘종합상담 진행 건수’의 S등급 기준을 연간 360건으로 설정하고 있었다. ‘성과평가지표’에는 상담 방식에 따른 별도의 실적 산정 기준이 제시되어 있지 않았다. 목표실적을 충족하는 과정에서 일부 센터에서는 식품 지원사업인 ‘CJ 나눔냉장고’ 신청을 상담관리시스템(CRM)에 종합상담으로 입력하여 실적에 포함하였고(매니저2; 매니저6), 다른 센터에서는 1대1 맞춤형 상담만으로 실적을 산정하였다(매니저4; 선임매니저16).

이처럼 센터마다 상담실적을 산정하는 방식은 달랐지만 동일한 건수 기준이 적용되고 있었다. 한 매니저는 종합상담의 취지에 따라 1대1 맞춤형 상담을 수행하는 경우에도 동일한 건수 기준이 적용되는 상황을 불합리하다고 설명하였다.

목표실적을 건수로 관리하는 방식은 ‘정보 집적·제공 사업’에서도 나타났다. ‘성과평가지표’는 S등급 기준으로 연 432건의 게시물 업로드를 요구하고 있었으며, 매니저는 목표를 달성하기 위해 청년 대상 여부와 무관하게 지역 기준을 충족하는 정보까지 게시물로 등록하였다.

「서울특별시 행정사무의 민간위탁에 관한 조례」에 따라 서울청년센터의 위탁기간은 3년 이내였다.¹⁰⁾ 위탁기간 동안 상담과 정보제공의 실적은 ‘성과평가지표’에 따라 등급으로 산정되었고, 이 등급은 자치구가 위탁기간 만료 전에 실시하는 ‘종합성과평가’의 ‘3년간 사업목표 달성률’에 반영되었다. ‘3년간 사업목표 달성률’은 자치구별로 30~35점으로, 전체 평가항목 가운데 가장 높은 배점이었다. 종합성과평가 결과는 기존 수탁기관과의 재계약 여부를 판단하는 데 활용되었다.

재계약 이후에도 위탁기간이 만료될 때마다 종합성과평가를 거치는 절차가 반복되었다. 이러한 위탁구조 속에서 한 매니저는 보다 안정적인 직장으로의 이직을 고려하고 있었다.

1) 교대근무의 일 조직화

서울청년센터는 평일 오전 10시부터 오후 10시, 토요일 오전 10시부터 오후 5시까지 운영된다. 매니저는 이 운영시간을 유지하기 위해 오전·오후·토요일 시간대가 주 단위로 번갈아 배치되는 교대근무를 수행하였다. 매주 달라지는 근무시간으로 인해 매니저는 학원 수강 등 정기적인 활동에 참여하거나 개인 일정을 계획하기 어려웠다(매니저2; 매니저11).

매니저의 교대근무는 ‘근로계약서’의 ‘유연근무제’ 조항에 명시되어 있었다. 계약서에는 오전·오후·토요일 세 가지 근무시간대가 제시되어 있었으며, 근무는 “별도의 스케줄표에 따른다”고 정하고 있었다. 근로계약서의 ‘유연근무제’는 ‘서울청년센터 설치·운영지침’이 제시한 공간 운영시간을 반영하고 있었다. 동 지침은 공간 운영시간을 평일 12시간, 토요일 7시간으로 권고하고, 인력은 정규직 6인 이내로 구성하도록 정하고 있었다. 따라서 야간과 토요일 근무는 별도의 초과근무가 아니라 교대근무에 따른 소정근로시간 내 근무로 편성되어 있었다.¹¹⁾

한편, 토요일 운영시간 연장과 일요일 개방에 대한 요구도 이어졌으며, 한 센터에서는 일요일 운영 확대가 검토되고 있었다. 그러나 ‘설치·운영지침’에는 운영시간 확대에 따른 추가 인력 기준은 제시되어 있지 않았다.

2024년 기준 서울청년센터 종사자 90명 중 39세 이하는 76명(84.4%)으로, 종사자의 대다수가 서울시의 청년 연령 기준에 해당하였다(서울시 미래청년기획관 청년사업담당관, 2024). 이용자 청년의 접근성을 높이기 위한 장시간 운영은 이처럼 종사자 청년의 교대·야간·주말 근무를 통해 실현되고 있었다.

2) 민원 응대의 일 조직화

청년센터의 개방형 공간에서는 학업이나 업무를 위해 조용한 환경을 필요로 하는 청년과 모임을 위해 대화와 교류가 필요한 청년이 같은 공간을 이용하면서 갈등이 발생하였다. 청년이 아닌 이용자의 공간 이용을 둘러싼 민원도 발생하였으며, 매니저는 이용자 간 갈등을 조정하고 민원을 처리해야 했다.

‘서울청년센터 설치·운영지침’은 공간 운영의 목적을 청년이 자유롭게 방문하고 이용할 수 있는 환경을 조성하는 데 두고 있었으나, 이용 목적이나 방식에 따른 구체적인 공간 이용 기준은 제시하고 있지 않았다.

민원은 수탁기관의 운영성과를 평가하는 항목에도 포함되어 있었다. ‘종합성과평가표’는 ‘민원 발생 건수’를 평가하고 일부 자치구에서는 ‘해결률’까지 반영하고 있었으나, 민원의 정당성이나 악성 여부를 구분하는 기준은 제시하고 있지 않았다. 구청이나 서울시에 민원이 제기되면 매니저는 민원의 성격과 관계없이 해당 민원에 답변해야 했으며, 이 과정에서 불합리하다고 느끼는 요구에도 응대해야 했다.

「산업안전보건법」 제41조는 고객을 직접 대면하여 서비스를 제공하는 근로자에 대해 고객의 폭언·폭행 등으로 인한 건강장해를 예방하기 위한 보호조치를 규정하고 있다. 그러나 ‘위·수탁 협약서’와 ‘운영규정’에는 이러한 보호조치를 센터의 민원 업무에서 실행하기 위한 구체적인 절차가 명시되어 있지 않았다.¹²⁾ 한 매니저는 반복되는 악성 민원에 응대하며 감정노동을 경험하였고, 민원으로부터 센터와 매니저를 보호할 제도적 장치가 충분하지 않은 점을 이직을 고려하는 이유 중 하나로 설명하였다.

3) 야간 단독 근무의 일 조직화

저녁 및 토요일 근무 시간대에는 매니저 한 명이 공간을 관리하고 마감 업무를 수행하였다.¹³⁾ 한 매니저는 야간에 혼자 공간을 관리하면서 불안을 경험하였다.

‘서울청년센터 설치·운영지침’은 대중교통 정류장과의 거리, 역세권·대학가 인근 여부, 건물 내 배치 등을 센터의 설치 기준으로 구체화하고 있었으나, 출입자 관리와 야간근무자의 안전에 관한 기준은 포함되어 있지 않았다. 실제 공간 운영에서는 센터를 자주 이용하던 방문자가 칼을 소지한 채 방문하였고(매니저5), 다른 센터에서는 야간근무 중 주취자가 매니저에게 폭언과 신체적 공격을 가하는 상황이 발생하였다.

야간근무 중 위험 상황이 발생할 경우 센터장, 자치구, 서울시로 이어지는 보고체계가 마련되어 있었고(구청2차-5), 중앙청년지원센터에서는 비상벨 및 경고문 설치와 종사자 단체안심상해보험 가입을 지원하고 있었다. 서울시 차원의 별도 지원사업은 운영되지 않았으며(시청2차-6), 야간 단독근무에서 발생할 수 있는 위험을 줄이기 위한 인력 배치나 근무 기준도 마련되어 있지 않았다.¹⁴⁾

1) 커뮤니티 프로그램 운영의 일 조직화

매니저는 커뮤니티 프로그램 참여자의 불참에 대비하여 모집과 선발 단계에서 참석 가능 여부를 재차 확인하였으나, 이러한 확인에도 노쇼(no-show)는 계속 발생하였다. 참여자가 중도에 이탈하면 예비자를 추가로 선발해야 했고, 선발이 어려운 경우에는 목표인원을 충족하기 위해 프로그램 회차를 늘려야 했다.

이러한 추가선발과 회차 증설은 ‘성과평가지표’에 제시된 목표실적과 연결되어 있었다. ‘성과평가지표’는 커뮤니티 프로그램 참여자 수를 정량실적으로 관리하고 있었으며, 2025년 S등급 기준으로 3,312명의 참여자를 제시하고 있었다. 사업 수행기간을 4월부터 11월까지 약 8개월로 가정하면, 해당 기준을 충족하기 위해 월평균 약 414명의 참여 실적이 필요했다.¹⁵⁾ 실적을 달성하는 과정에서 한 매니저는 프로그램의 질보다 참여인원을 확보하는 일이 우선된다고 설명하였다.

매니저는 커뮤니티 프로그램 외에도 여러 사업을 동시에 수행하고 있었다. ‘서울청년센터 설치·운영지침’은 4명의 청년지원매니저에게 종합상담, 정보제공, 커뮤니티, 공간활성화, 지역특화사업 등의 주요업무를 배치하고 있었으나, 실제로는 최소 12개의 세부사업이 운영되고 있었다.¹⁶⁾ 이에 한 명의 매니저가 세 개 이상의 사업을 동시에 담당하였으며, 결원이 발생한 경우에는 남은 매니저들이 결원자의 업무까지 나누어 맡아야 했다.

이와 관련하여 ‘서울청년센터 설치·운영지침’은 운영방식 변경 등 합리적인 사유가 발생한 경우 주관부서와 협의하여 인력 규모를 조정할 수 있도록 하였다. 반면 ‘서울특별시 행정사무의 민간위탁 관리지침’은 사업의 성격 등 불가피한 경우를 제외하고 총 위탁사업비 중 인건비 비율이 50%를 넘지 않도록 노력할 것을 제시하고 있었다. 추가 인력을 채용할 경우에는 한정된 위탁예산 안에서 기존 종사자의 근속에 따른 인건비 상승분과 신규 인력의 인건비를 함께 편성해야 했다.

지침상 인력 규모를 조정할 수 있도록 하고 있었지만, 한정된 위탁예산과 인건비 편성기준으로 인해 실제 추가 인력을 확보하기는 어려웠다. 그 결과 매니저는 정해진 인력과 근무시간 안에서 커뮤니티 프로그램의 목표실적을 충족해야 했으며, 이 과정에서 업무 부담과 소진을 경험하였다.

2) 다회기 프로그램 운영의 일 조직화

동일한 참여자가 여러 회기에 걸쳐 참여하는 커뮤니티 프로그램에서 한 매니저는 다른 참여자들 앞에서 자신의 역량을 문제 삼는 언행을 경험한 이후에도 정해진 회차까지 해당 참여자가 포함된 프로그램을 운영해야 했다.

‘사업운영가이드’는 커뮤니티 프로그램을 진행자가 전 과정을 직접 운영하는 ‘다회기 프로그램’으로 제시하고, 지속적인 관계 형성을 위해 ‘동일한 참여자’로 구성하도록 권장하고 있었다. 이러한 운영방식은 ‘2025년 지역별 서울청년센터 운영지원계획’에서 제시한 ‘안전하고 지속 가능한 관계망’ 형성이라는 사업 방향과 연결되어 있었다. 광역센터 관계자는 서울시가 정책적 방향을 제시하면, 광역센터가 이를 지역센터에서 실제 사업으로 운영할 수 있도록 ‘사업운영가이드’를 통해 구체화한다고 설명하였다(광역2차-4). 지역센터에서는 이에 따라 다회기 프로그램을 동일한 참여자로 구성하여 운영하였다.

그러나 두 텍스트에는 참여자와 갈등이 발생한 이후 관계를 조정하거나 프로그램 운영방식을 변경하는 기준이 제시되어 있지 않았다. 매니저는 갈등이 발생한 참여자와도 남은 회기를 이어가며 프로그램을 운영해야 했다. 동일한 참여자와 여러 회기를 이어가는 과정에서 또 다른 매니저는 참여자의 돌발행동을 예측하기 어렵다는 불안을 경험하였고, 이로 인해 퇴사를 고려했다고 설명하였다.

3) 자발적 모임 지원의 일 조직화

자발적 모임 지원사업은 청년들이 자율적으로 구성한 모임이 관계를 형성하고 활동을 지속할 수 있도록 지원금을 제공하는 사업이다. 매니저는 모집과정에서 지원금 사용기준을 사전에 안내하고, 모임 활동이 시작된 이후에는 지출 내역과 증빙서류, 통장 등을 수시로 확인하였다.¹⁷⁾

‘모집공고’에는 지원금의 지출 항목별 사용 한도와 증빙서류를 정한 ‘예산편성기준 및 집행기준’이 제시되어 있었다. 해당 기준은 ‘서울시 지방보조금 운영·관리지침’에 따라 마련되어 있었으며, 동 지침은 「지방재정법」과 「지방자치단체 보조금 관리에 관한 법률」 등 공공예산 관련 법령에 근거하고 있었다. 자발적 모임 지원사업의 지원금 집행에도 이러한 공공예산 관리체계에 따른 기준이 적용되고 있었다(구청2차-5; 시청2차-6).

예산집행기준은 지출 가능한 항목과 증빙방식을 사전에 정하고 있었으나, 청년 모임의 실제 활동 과정에서는 해당 기준만으로 집행 가능 여부를 판단하기 어려운 지출이 발생하였다. 이 경우 매니저는 자치구에 집행 가능 여부를 확인해야 했다. 동일한 물품도 자치구에 따라 소모품으로 인정되거나 자산으로 분류되는 등 세부 기준의 적용이 달랐으며, 매니저는 이러한 차이를 줄이기 위해 광역 차원의 세부 기준 마련을 요청하기도 하였다. 그러나 센터별 운영구조의 차이로 공통된 기준을 마련하기 어렵다는 답변을 받았다.

자치구가 특정 지출을 지원금으로 집행할 수 없다고 판단하면, 매니저는 이를 청년에게 전달하고 지출계획을 조정하도록 안내해야 했다. 한 매니저는 이러한 과정에서 자발적 모임 담당 매니저가 청년과 소통하는 데 어려움을 겪었다고 설명하였다.

예산집행기준은 지원금을 사용하는 청년에게도 적용되었다. 모임에 참여하는 청년은 지출 건별 증빙서류와 활동보고서를 제출해야 했으며, 이 과정에서 행정서류 작성에 대한 피로감을 경험하였다.

반복적인 지출 확인과 증빙 요구는 매니저가 청년을 대하는 방식에도 영향을 미쳤다. 한 매니저는 이러한 과정을 거치며 청년을 “잘못을 저지를 수도 있는 대상”으로 보게 되는 것 같다고 설명하였다(매니저5). 자발적 모임 지원사업은 청년의 자율적인 활동을 지원하는 것을 목적으로 하였으나, 매니저의 지원은 예산집행기준이 허용하는 범위 안에서 이루어졌으며, 지원금 집행을 확인하고 관리하는 일은 청년과의 관계에도 영향을 미치고 있었다.